Konsent als Haltung
Was sich verändert, wenn wir nicht zuerst nach Zustimmung fragen, sondern nach dem, was noch nicht stimmig ist.
Konsent-Entscheidungsfindung besteht aus sieben Schritten. Sieben Schritte, die man in wenigen Minuten erklären kann. Aber so detailliert wird man Konsent nur bei großen Problemen, bei schweren interpersonellen Konflikten, bei schwierigen Entscheidungen oder bei Vorschlägen von weitreichender Bedeutung anwenden.
In den meisten Fällen reicht es, die Schritte im Hinterkopf zu behalten – sie eher als Prinzipien oder Grundhaltung in die eigene Gesprächskultur zu übernehmen. Wir fragen dann bei unserem Gegenüber die Schritte mehr oder weniger intuitiv ab.
Konsent ist für mich mehr als eine Methode – es ist eine Grundhaltung. Eine Art, mit Menschen zu sein. Auf Augenhöhe. Mit echtem Interesse an ihren Einwänden. Mit dem Vertrauen, dass wir gemeinsam zu besseren Lösungen kommen.
Konsent zur Gewohnheit machen
Sharon Villines (Buck & Villines, 2017, S. 239ff.) schlägt vor, Konsent als Standard zu erwarten – und hat mich damit inspiriert. Das heißt: Handle so, als wäre Konsent die normale Art, Entscheidungen zu treffen – auch wenn das eigene Umfeld das (noch) nicht so macht.
Der Kern dabei: Alles ist ein Vorschlag. Keine Anweisungen, keine Forderungen – Vorschläge. Und Vorschläge können verändert werden.
Zur Erinnerung, wie der Prozess funktioniert: Wir benennen eine Spannung – etwas, das nicht gut läuft, das uns stört, das verbessert werden könnte. Daraus entsteht ein Vorschlag. Wir klären Verständnisfragen. Dann sammeln wir Einwände: Was könnte daran nicht funktionieren? Was fehlt? Und schließlich integrieren wir die Einwände – wir machen den Vorschlag besser, bis alle damit leben können.
Als Haltung heißt das: Höre eine Spannung heraus, keinen Vorwurf oder Urteil. Versuche, die Spannungen anderer zu verstehen – und deine eigenen zu benennen.
Das Gleiche gilt für Vorschläge: Gib keine Anweisung, fordere nicht – mach einen Vorschlag. Und wenn andere anweisen oder Vorwürfe machen, versuche einen Vorschlag daraus zu hören. Transformiere alles in eine Spannung und dann in einen Vorschlag.
Frag dann: Was sind die Einwände? Bei dir selbst, bei den anderen. Leite das Gespräch so, dass Einwände integriert werden können. Und mach die Frage „Hast du noch einen Einwand?” zur Gewohnheit.
Bevor Du eine Entscheidung verkündest oder zur Abstimmung aufrufst frag, ob es noch Bedenken gibt. Schau die Anwesenden an – das allein ist schon eine Einladung zu sprechen. Wenn jemand einen Einwand beiseite wischen will, sag: „Lass uns das kurz anschauen.” Hilf, den Einwand zu klären. Frag, ob andere ähnliche Bedenken haben.
Aktiv nach Einwänden fragen bedeutet: Nach einem Vorschlag nicht fragen „Alle einverstanden?”, sondern „Was könnte daran nicht funktionieren? Lasst uns jetzt alle Bedenken auf den Tisch legen.” Das klingt ungewohnt. Aber es führt meistens zu einem besseren Ergebnis. „Deshalb ist es so wichtig, Einwände willkommen zu heißen: Durch das Feedback gewinnen wir wichtige Informationen im Rahmen des Entscheidungsprozesses” (Rau & Koch-Gonzalez, 2018, S. 101). Einwände, die man unter den Teppich kehrt, kommen erfahrungsgemäß später irgendwann wieder hoch – oft im ungünstigsten Moment.
Und dann: Einwände gemeinsam lösen. „Einwände sind der Beginn eines Austauschs, nicht das Ende” – sie werden nicht als Hindernisse oder Blockaden gesehen (Rau & Koch-Gonzalez, 2018, S. 101). Ein Einwand ist kein Problem zwischen der einwanderhebenden Person und dem Vorschlag. Er ist eine Aufgabe für die ganze Gruppe. Es geht nicht darum, die Person mit dem Einwand zu überzeugen. Es geht darum, gemeinsam zu schauen: Wie können wir den Vorschlag so verändern, dass dieser Einwand aufgelöst wird? Das ist ein Unterschied zur Mehrheitsabstimmung, bei der Einwände zu Verhandlungsmasse werden – oder, wie Rau und Koch-Gonzalez schreiben: „Die Mehrheitsregel birgt die Gefahr, dass wertvolle Informationen in Form von Einwänden ignoriert werden” (Rau & Koch-Gonzalez, 2018, S. 168). Im Konsent geht es um den Inhalt, nicht um Tauschgeschäfte.
Einwände ernst nehmen bedeutet auch: Commitment aufbauen. Der wertschätzende Umgang mit Einwänden trägt zu einer Kultur bei, in der Menschen ermutigt werden, offen ihre Meinungen, Überlegungen und Bedenken zu äußern – im Vertrauen darauf, dass diese ernst genommen werden (vgl. Rau & Koch-Gonzalez, 2018, S. 102). Wer erlebt, dass seine Bedenken gehört und integriert wurden, trägt die Entscheidung am Ende mit. Selbst wenn ein Einwand nicht vollständig gelöst werden kann – allein das gründliche Durchdenken macht es leichter, die Entscheidung zu akzeptieren.
Das alles (oder auch nur etwas davon) zur Gewohnheit zu machen – das ist Konsent als Haltung.
Kleine Veränderungen, große Wirkung
Sharon Villines schreibt:
„Jede Person ist in der Lage, Harmonie, Resilienz und Reaktionsfähigkeit in sich selbst und in ihrer Umgebung zu schaffen. (…) Kleine Veränderungen im eigenen Verhalten und in den eigenen Erwartungen können einen großen Unterschied machen. (…) Handle so, als wäre Konsent der Standard.” (Buck & Villines, 2017, S. 239, eigene Übersetzung)
Das ist der Kern von Konsent als Haltung: Nicht warten, bis das ganze Umfeld umstellt. Sondern anfangen – im eigenen Bereich, im eigenen Team, im eigenen Gespräch. Jede Anweisung, jeder Wunsch kann ein Vorschlag sein. Jede Entscheidung kann Raum für Einwände lassen. Jeder Einwand kann als Bereicherung verstanden werden.
Auf Augenhöhe zu arbeiten ist ein Ideal – und ein Lernprozess. Auch für mich. Auch für Dich. Und für uns zusammen.
Demnächst: Konsent und das CHIME-Framework…
Autor: Joel Roerick
Dieser Text ist inspiriert von:
Villines, S. (2017). Sociocracy for One. In J. Buck & S. Villines, We the People. Consenting to a Deeper Democracy (2. Aufl., S. 239–241). Sociocracy.info.
Rau, T. J. & Koch-Gonzalez, J. (2018). Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy. Sociocracy For All.
Lizenz: CC BY-NC 4.0 (Creative Commons Namensnennung – Nicht-kommerziell)
Veröffentlicht am 2026-03-09 auf blog.joelroerick.com